太空低轨道上飘着 3 万多块 10 厘米大小的碎片，以超音速在那里转圈。
这是洪力德（Louis Hong）随口抛出的一个冷知识。
他在 SpaceX 待了 7 年，管过 7 个部门、3000 多个火箭部位，离开时是猎鹰 9 号的首席制造工程师。
现在他做早期 VC，专投美国硬科技。
在 SpaceX 收购 xAI、IPO 前（现在应该都结束了），他接受了张小珺的深度访谈。
聊了三个小时，从马斯克的用人哲学，到火箭为什么要找 Mini Cooper 团队来造，再到太空数据中心的底层逻辑，相当值得听，小宇宙如下：
https://www.xiaoyuzhoufm.com/episode/6a2be5da43a22a695582ad20
洪力德出生在台湾，但很小就跟着父母离开。
父母都在德国公司工作，所以他辗转住过德国、香港，最后在广州待了 8 年，在那里读完高中。
1999 年，他从广州直接申请斯坦福。
那一年，整个中国大陆只有两个人被录取，他是其中之一。
斯坦福读的是机械工程。
毕业那年，2003 年，他面临两个选择：加入 Google 成为早期员工，或者去一家财富 500 强做自动化工程师。他选了后者。
主持人问他后不后悔错过 Google。
他想了想说："人会后悔，是你知道应该做一件事，但因为害怕，选择了更简单的路。后来证明你的直觉是对的，但你没有 follow 它。Google 那时候不是我的直觉，所以没什么可后悔的。"
这句话，在九年后的另一个选择面前，有了完全不同的重量。
洪力德的第一份工作在爱普生，地点在美国西北部的波特兰总部。
他被招进去做的事，是设计墨水夹生产线。
墨水夹是爱普生最赚钱的业务，撑起了整个集团。
美国总部的生产线，全程自动化，一条线只需要两个工人：一个在前端放货，一个在末端检查成品。
同样的生产线，在中国那时候需要 55 个工人。
这就是美国制造业在 2000 年代初的样子：用极致的自动化，和中国的人力成本竞争。
洪力德在这里第一次深刻理解了生产效率的本质。
他在爱普生的第二年，就成了全集团最年轻的高管，管着七十几个人的工厂。
在一家极度保守的日本公司，这几乎是不可能发生的事，但他的日本老板力排众议，把这个位置给了他。
但他很快发现，这份工作让他窒息。
每天三个小时，他就做完了所有该做的事。
剩下的时间，在日本公司文化里，你不能说"我做完了，我回家了"，只能继续待着。
表面上是最轻松的工作，实际上是他整个职业生涯里最累的经历，不是身体累，是那种被困住的感觉。
两年后，他离开了。
辗转香港做供应链顾问、在亚洲创业做食品品牌之后，2012 年，洪力德同时收到两个邀请。
一个是去日本帮亚马逊开拓市场，他在爱普生时的老板，亲自打电话来，说这是"你人生里不会再碰到第二次的机会"。
另一个，是一个很久没联系的斯坦福老朋友突然找来，说他们在洛杉矶造火箭，问他要不要来。
洪力德问了所有身边的人。
所有人给出了一致的答案：当然选亚马逊，去太空干什么？SpaceX 了不起，一年发十几次火箭，so what？
他最终选了 SpaceX，理由只有一个：
"如果 SpaceX 真的做成了，那将是一个前所未有、我们从来没有看过的世界。如果我有机会在早期加入这个使命却没有去，我一定会后悔一辈子。"
这和九年前错过 Google 的逻辑，形成了一个清晰的对照。
洪力德把 2015 年 12 月 21 日称为整个太空行业的真正转折点。
那天，猎鹰 9 号第一次成功入轨，并完整回收。
为什么这个日期对 SpaceX 人如此重要？他打了个比方：
你从 A 城开车到 B 城，刚好开进家门口的那一刻，油箱里最后一滴油用完了。这就是火箭。
火箭的最高境界，是把整个旅程精算到这种程度。
燃料剩一堆，说明你的效率极端低下。
而可回收，意味着这个"一次性工具"变成了可以反复使用的基础设施。
在这之前，任何运输工具用一次就扔，根本谈不上规模化。
这个逻辑放到航天业，就是整个产业的经济基础，从这一刻才真正成立。
洪力德说，这件事在业界的意义，甚至比 GPT-3 对 AI 行业的意义还要大。
很多人把 SpaceX 理解成一家火箭公司，这是最大的误解。
洪力德 2012 年加入 SpaceX，2013 年第一次和马斯克开会。
那时候公司才刚刚能一年发射一次，马斯克却已经成立了火星小组，开始规划新一代火箭，也就是后来的星舰。
火箭是手段，不是目的。
猎鹰一号 2008 年第四次发射成功，SpaceX 立刻把它退役了。
很多人觉得不可思议，好不容易成功了，为什么不继续接单赚钱？
因为猎鹰一号的使命只有一个：证明这群人能把火箭送进轨道。
完成了，就可以去做更重要的事。
猎鹰 9 号是猎鹰一号载荷能力的 25 倍，星舰又是猎鹰 9 号的 5 倍。
每一代都不是为了"造更好的火箭"，是为了让下一步的目标变得可能。
这个逻辑，洪力德用发射成本来量化：
猎鹰 9 号之前：每公斤载荷送入太空，约 1 到 2 万美元
猎鹰 9 号加回收：降到约 3000 美元，接近十分之一
星舰的目标：100 美元以下
从两万到一百，缩小两百倍。很多以前在账面上根本算不过来的太空项目，突然就变得可行了。
SpaceX 内部流传着一件应该印出来的 T 恤，上面写着"I told you so"（我早就告诉过你），然后印上马斯克的名字。
意思是，很多当时看起来荒谬的事，后来都一一被证明是对的。
这件 T 恤从来没有真正印出来，但那种感觉，在 SpaceX 工作过的人都懂。
2014 年，洪力德和同事在公司食堂吃午饭，有人说听到一个消息：马斯克买下了x.com这个域名。
大家当时没太当回事。
现在回头看，SpaceX、xAI、X（原 Twitter），马斯克旗下的公司，几乎每一家都带着这个字母。
洪力德猜测，或许有一天，这些公司会像 Alphabet 整合谷歌一样，统一在一个"X"的控股结构下面。
他说这只是猜测。
但他补了一句："我不认为这几家公司的存在是偶然的。"
为什么要做星链？
洪力德给了一个很少被提到的物理层面的解释。
在真空环境中，信号从 A 点到 B 点的传输速度，比地球上任何最先进的光纤都要快将近一倍。
这不是技术优势，是物理定律决定的天然优势。
所以星链不只是"给偏远地区提供网络"那么简单。
它是一条在物理上就比地面网络更快的数据高速公路。
星链计划在 2015 年启动，也就是猎鹰 9 号第一次成功回收的同一年。
SpaceX 刚完成第一步，立刻开始规划第二步。
在美国建数据中心，有两个几乎无解的难题：
第一，审批。
选址、电力接入、环评、周边居民同意……每一关都要花大量时间和精力。
第二，缺电。
美国电网大部分是 30 年以上的老设施，最新的两座核电站建于 1990 年代。
在 AI 出现之前，电网缺口就已经达到 25% 到 40%。
AI 需求叠加上来，根本没有足够的电力支撑大规模数据中心扩张。
太空数据中心解决的正是这两个问题：
不需要审批，谁先上谁先占位
太空太阳能转换效率比地面高出十几个百分点，而且能源几乎无限
洪力德说，这是 SpaceX 和 xAI 合并背后真正的底层逻辑，不是马斯克某天突发奇想，而是从第一原理推导出来的必然路径。
当然，他也没有回避难度：把算力发射到太空，并让它在性价比上真正超越地面数据中心，这不是一条简单的路，即使对 SpaceX 来说也不是。
SpaceX 早期有一个内部笑话：如果你能在 SpaceX 待超过 6 个月，恭喜你，你已经是元老了。
很多人进来之后发现，这里完全不是他们想象的公司，很快就离开了。
洪力德自己就是典型案例。
他加入 SpaceX 之前做过食品创业，在给马斯克的那封"入职申请信"里，他这样解释食品和火箭的关联：
食品是全世界最难的产品之一。你需要在极短时间内爆发式生产海量产品，同时每一个产品都要通过全世界最严格的品控——你的嘴巴。这套对生产流程的极致要求，完全可以迁移到火箭制造上。
马斯克看完，一分钟内拍板要了他。
SpaceX 不找航空航天专家，原因很直接：整个行业几十年没什么大变化，都是那批人弄的。如果要真正打开宇宙，必须引入外部视角。
他们第一批负责扩张生产流程的团队，来自 Mini Cooper。
原因是 Mini Cooper 在所有汽车品牌里 SKU 最高：车顶颜色、后视镜颜色、内饰配置，排列组合下来是全行业最复杂的生产系统。
而猎鹰 9 号的每一次发射都在迭代，没有两只火箭是完全一样的，需要的正是这种"高量、高变化"的生产能力。
洪力德加入 SpaceX 的第一个岗位，是负责飞龙号飞船的内舱设计。
飞龙号承担的任务，是把货物从猎鹰 9 号送到国际空间站。
内舱，是宇航员打开舱门后唯一能看到、能触碰的部分。
科幻电影里那些发光的操控台、流线型的座椅，描述的正是这个空间。
洪力德说，实际上他做的事情，本质是在造 "全世界最高科技的宜家橱柜"。
要最轻，同时要能承受普通家具根本无法想象的几倍重力，还要和飞船所有系统完美协调。
这些东西市面上根本买不到，全部要自己开发。
他说，这些“橱柜”的造价，可能比美国中西部一栋房子还贵。
洪力德和马斯克开过很多次会。他总结，马斯克只会在三种情况下找你：
你的东西迟到了（Delay了）
你的东西做不出来
你的东西需要更多的钱
没有例行汇报，没有定期同步。
马斯克不找你，说明你做得不错，继续做。
他每年年初会给全公司发一个目标清单，密密麻麻列了二三十件事。
大家看完的第一反应，通常是：如果能完成前两三件，已经很了不起了。
马斯克的逻辑是：如果全公司都像他一样，这些事全部都能完成。
但现实是，能完成前三到五件，公司就已经在整个行业里遥遥领先。
这份清单不是 KPI，是一种施压机制，也是一种方向感。
有一次，一位资深工程师在会上对马斯克说"你要求的东西不可能做到"。
马斯克没有拍桌子，没有咆哮，很平静地说了一句：
"好，那我接受你的辞呈。"
会议室里沉默了大约 30 秒。
那个工程师走出去了，就这样。
洪力德说，马斯克不会大声骂人，但比大声骂人更让人难受，他只是平静地告诉你，你不适合待在这里。
不过马斯克也有另一面。
他开心的时候，会像小孩子一样，跟你讲冷笑话，眼睛发亮，完全藏不住。
洪力德说，全公司都在拼命，某种程度上是因为大家都想看到他那个状态。
那种开心是真的，不是表演出来的。
这两面放在一起，才是洪力德眼中真实的马斯克：极度平静，极度真诚，情绪很少外露，但一旦外露，就是最真实的那种。
他对团队的要求，不是"提升 30% 效率"，而是十倍级、百倍级的跳跃。
有一次团队自研高压桶，把成本降低了 90%，还做出了全自动化生产线，觉得已经是全球最牛的团队了。
马斯克看完，第一句话是：
"你有没有看过可乐罐的生产？"
可乐罐也是耐压产品，一分钟能生产上千个，成本几分钱。
从第一原理看，你们做的这个东西，和可乐罐是同一类物理问题，你们还有多大的改进空间？
没有办法反驳。
SpaceX 早期最难熬的，不只是技术和资金，还有来自"自己人"的否定。
马斯克年轻时极度崇拜 Buzz Aldrin：人类第二个登上月球的人，阿波罗 11 号的宇航员。
但 Buzz 曾公开说，SpaceX 最终会搞砸，因为他们是一群硅谷牛仔，根本不懂太空有多不容许犯错。
马斯克在接受采访时谈到这件事，差点哭了。
洪力德说，那段时间 SpaceX 的处境是：在内部拼命往前推已经很累了，好不容易做成一点事，还被外界时时刻刻泼冷水。而泼冷水的，恰恰是他最崇拜的人。
更讽刺的是，当年那批最大声说 SpaceX 会搞砸的人，现在是最大声说 SpaceX 是全球最厉害公司的人。
这件事，是理解 SpaceX 为什么能赢的关键。
NASA 在 SpaceX 出现之前，用的是一种叫"成本加成"的合同模式：承包商花多少钱没关系，NASA 保证你在成本上还能赚钱。
在这种结构下，没有任何人有动力去降低成本，越花越多反而越赚。
波音、洛克希德·马丁这批传统航天巨头，就是在这套机制里养大的。
NASA 自己后来开发了一款火箭，叫 SLS。
2011 年启动，花了接近 250 亿美元，用时将近二十年。性能远不如星舰，而且不可回收。
这是旧太空时代最典型的产物。
SpaceX 的出现，逼着 NASA 改变了游戏规则。
NASA 开始把合同给民营企业，不再包成本，而是按结果付钱。
第一张单，给了 SpaceX，用猎鹰 9 号和飞龙号，给国际空间站补给物资。
洪力德说，NASA 的转变不是因为它突然开窍了，而是因为它已经被边缘化到不得不改变。
三十年躺着，总有一天要交代。
洪力德说，很多人以为 SpaceX 最困难的时刻是 2008 年：猎鹰一号连续失败三次，公司快撑不住了。
但他不这么看。
真正最难的时候，是 2015 年和 2016 年。
那时候猎鹰 9 号已经是业界公认最先进的火箭，SpaceX 已经跑到了所有人前面。
就在这个时候，连续两次发射失败。两次，都跟洪力德管的部门有关。
在一无所知的情况下失败，比一开始就失败更难熬。
因为你已经是最好的，没有人可以问，没有参照系，只能靠直觉和运气一个个排查所有可能性。
那段时间，洪力德说是他在 SpaceX 七年里压力最大的时候。他很久没生过病，那段时间病了。
最后找到的问题，是一个"未知的未知"，一个在所有设计审查里都没有被发现的边缘缺陷，被他们猜中了。
猎鹰 9 号在那之后，600 多次发射，再没出过类似的问题。
值得一提的是，2015 年 6 月 28 日那次爆炸，恰好是马斯克 44 岁生日。
洪力德那天比平时晚到，刚进公司就听同事说"看起来不妙"，几分钟后火箭在发射台上炸了。
他说，可以想象马斯克在自己生日这天经历这件事，是一个蛮深刻的体验。
马斯克那天坐在控制台最前排，洪力德没有看到他的表情。
洪力德的特斯拉合伙人告诉他一个细节：马斯克最喜欢在晚上 11 点之后去特斯拉产线，看大夜班运转。
不是去巡视，不是去鼓励员工。
他去找的是"不符合逻辑的愚蠢流程"，发现了，当场就干掉。
这和洪力德描述的 SpaceX 里的马斯克是同一个人：他只出现在最困难的问题面前。
某个部件卡住了，某个流程出问题了，你会发现马斯克就待在那边，直到问题解决。
不庆功，不做仪式感，只盯着那个还没解决的东西。
马斯克的原话：我们的竞争对手是我们自己的进展速度。但我们密切关注中国航天的发展。
洪力德认为，未来太空领域最重要的两个参与者一定是中美。
他把 SpaceX 比作大航海时代的东印度公司，财力和影响力都极其庞大，而且才刚刚开始。
他至今没有卖掉手里的 SpaceX 股票，理由是：这家公司的估值，连它一点点可能性都还没有反映出来。至少是一个万亿级的公司。
洪力德把航天产业链分成三层：
上游：火箭、卫星、太空站的建造和发射
中游：卫星控管、数据传输
下游：应用层，星链是目前最明显的案例
他们基金的投资逻辑，是找"SpaceX 链"和"Android 链"上的创业者。
前者是顺着 SpaceX 平台做配套，后者是在 SpaceX 打开的市场里独立发展。
这批创业者大多来自 SpaceX 内部，二三十岁，工程能力极强，对行业底层逻辑有独特认知，洪力德把他们称为"SpaceX Mafia"。
他们现在关注的一个方向：在太空的微重力环境下生产下一代晶圆。
地球上建一座晶圆厂需要几十亿美元，本质上是在花大价钱模拟一个接近真空的洁净环境。
太空天然就是这个环境。
另一个方向：可控重力太空站。
不是有重力或没重力，而是可以主动调节重力大小。
这是一个纯工程问题，物理上完全可行，只是之前没有人有能力去做。
人类即将进入一个可以控制温度、气压，还能控制重力的空间，这是历史上从来没有过的第三个维度。
如果你在关注太空产业，洪力德的核心判断是：
现在的太空，不是 95 年的互联网，也不是 10 年的移动互联网，而是一个比这两者都更大、且刚刚开始的市场。
星链只是第一层应用。
当低轨通信网络成熟之后，它对地球整个数字生态的影响，会是第二波 AWS：所有的 AI 应用、物联网、自动驾驶，都可能跑在这张天上的网络上。
SpaceX 用 20 年打开了这扇门。
接下来的机会，在门后面。